职测客

随着企业核心竞争力由传统的技术和资本转变为“核心人才”，对人力资源管理的效率提升和员工体验也提出了新的要求，共享服务中心顺应时代发展要求应运而生。

然而，工作都是由具体的人来完成的，什么样的人才能做好共享中心的工作？就是我们需要关注和讨论的话题。此次沙龙让我们一起学习研讨共享中心岗位胜任力模型的构建。

说共享中心员工胜任力建模之前，先来说说共享中心是什么？

从共享中心的来源说起……人力资源管理三支柱： COE、 HRBP、 HRSSC（共享中心），三支柱之间的关系和分工详见下图：

共享中心是三支柱理论中重要的组成部分，共享中心的工作关系着人力管理工作整体的执行效率，是人力管理的“地基”、是基础。

没有共享中心的高效运行，人力管理的上层建筑就会变成真正的“空中楼阁”。

总而言之，建立共享中心是外部环境和内部业务发展导致的必然结果。

如下图所示，共享中心的建立是三方面原因的共同作用。

1、市场环境变化：

市场复杂性增加；

市场变化频率加快；

员工人群个性化程度增加。

2、企业核心竞争力变化：

逐渐从以技术/资金为主转移到以核心“人才”为主。

3、传统的事务型/通才型HR有天然的局限性：

传统HR理论强调从HR专业/流程角度思考；

市场竞争要求HR要从业务和人本角度思考；

必须强调业务发展优先原则，传统HR需要抽离事务性工作和简单重复的工作；

需要进行细分和相对独立的工作以提升效率；

从关注“事”的效率进而提升“人”的感受。

基于上述三个原因，共享中心的建立是外部竞争和企业内部业务发展的共同需求下的必然产物。

具体到概念来说，共享中心就是：

将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理（当然，有些企业的工作划分会略有不同）。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

简而言之，就是对人力基础工作和服务统一处理、统一调度；增加效率、减少工时浪费和操作成本。

看似简单的事情，其实反映了一个人力管理理念的根本转变。就是从人力为中心的角度看待工作变成了以业务为中心的角度看待工作。这种指导思想层面的转变看似简单，但却会让人力管理工作得到根本性的提升。

那么，是不是组织结构上建立了共享中心后，HR的工作就做结束了？其实这恰恰是HR工作刚刚开始。

因为最为重要的人员和队伍建设才是让共享中心真正发挥作用的关键因素，所以我们今天的文章的主题就谈谈共享中心员工的胜任力建模工作。

首先我们回想下在工作中是不是遇到过这两个管理场景：

场景1、两名同专业背景、同学校、同班级应届生，在进入公司工作两年后，产生了截然不同的工作绩效，为什么会出现这种现象？

场景2、小明是大家公认的高素质人才，当年的高考状元，聪明、反应快、健谈开朗，但为什么就是做不好岗位的工作？

上述两种管理场景作为HR会经常遇到，这就充分说明： 知识结构、资历、专业技术不是影响工作结果的最本质的因素。也就是说，这些因素可以作为选择岗位员工的门槛项，不具备这些能力是没有办法做这个岗位的工作的，但不能说有了这些能力就一定可以做好岗位工作。

那么，影响岗位绩效的核心的因素是什么？

这个问题在45年前已经有了答案，就是“胜任力”。

什么是胜任力？

胜任力的概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰：《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。他认为传统的智力测验不能预测复杂工作和高层职位工作绩效的成功；

从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；

能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征才是影响岗位绩效结果和员工是否能够在岗位上成功的关键因素，也被称之为胜任力。

并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力，只有满足下面这五个重要特征才能被认定为胜任力：

1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

2、能够区分优秀员工和一般员工；

3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性；

4、对特征的理解是否可统一：即对同一个胜任力特征大家的理解是否一致；

5、是否具备底层的动机/态度等关联性，而不仅仅是行为本身。

从以上五中特征中我们可以看出，胜任力关注的不是简单的“行为”因素，而是产生这种“工作行为”的底层因素，包括员工底层的性格特征、动机、态度等因素。

因为这些底层因素是驱动员工产生“工作行为”的内在原因。

比如我们常说的团队合作的行为，行为上我们看到的是在岗员工乐于和人合作，在团队中体现出积极配合的行为，但实际上出现这种“团队合作”行为的底层因素是员工的“乐群性”、“活泼开朗”、“猜忌心”、“自律性”方面有特定的性格倾向。这些不同倾向的组合影响了员工在平时的工作中更大几率的与人合作的意愿，这些特质的员工更愿意在团队中获取成功。

我们可以再举几个这方面的例子，比如“变革创新”这是很多企业给岗位员工胜任力的要求，但实际上“变革创新”本身并不是一个胜任力特征，他的性格底层的关联项是员工在“想象力”“担责”和“自由激进”性格特质中表现出的不同倾向的组合。

比如顶级销售的胜任力模型（如下图）：

在实践中我们会遇到一个很突出的问题，就是任职资格和胜任力模型的关系问题。很多时候我们会混淆任职资格和胜任力素质，最后会在实践中影响我们对胜任力的把握和落地。

简单的说，任职资格和胜任力素质之间的关系就是：任职资格是门槛，胜任力是决定因素。

我们会发现，随着实践的深入，传统的胜任力词条和行为解释逐渐归类到了任职资格范畴，是从事某些岗位的门槛项。而真正决定进入门槛后能不能做好工作的胜任力因素，则越来越多的趋向于性格底层特质。

正所谓态度决定一切！态度就是性格特质的体现。

既然胜任力这么重要，那么我们怎么样去做岗位胜任力建模？

我们将经过实践检验的胜任力建模的实践流程和方法供大家参考（如下图）：

第1步：在岗员工能力摸底，获取全面能力素质数据；

第2步：360度快速访谈，提炼出3-5项岗位关键能力素质，留作备用；

第3步：将在岗员工群体分为绩优组、绩均组和绩庸组，对标岗位绩效结果/标准和工作预期；

第4步：对比三组员工能力素质特点，获取胜任力因素；

第5步：对标快速访谈胜任力因素（未来及现实需要的理想化因素）与测评获取的胜任力因素（过往及现状需要的胜任力因素），结合未来业务发展和岗位发展预期，进行最终的胜任力因素确定；

第6步：将确定后的胜任力因素形成胜任力模型雷达图。

举例：某公司HR共享中心员工胜任力模型

以上就是胜任力建模实践中的一些经验和总结，后续有可能的话会继续和大家聊胜任力建模的实践，希望能给想做胜任力建模的企业和HR同仁一些参考。

最后想送给大家一句话作为文章的结尾：

如果你想赢，就去建立一支可以胜出的团队！

每年企业间都会准时上演校园招聘的互撕大戏了。

在校园招聘的过程中，你的企业是不是也有这些困惑？

1、在校园招聘中，你觉得招聘效果不好？

2、花了钱但没达到预期？

3、和知名公司一起竞争感到压力山大？

4、校园招聘如何保证更好的投入产出性价比？

在这场人才争夺战中，企业人力团队有没有取胜的秘籍？让我们一起找寻答案。

校园招聘关键词一：老思维解决不了新问题

首先让我们看看很多公司和人力资源工作者经常采用的一些提升校园招聘效果的方式，这些方式是否真的有效吗？

1、时间提前。校园招聘的时间越来越提前，有些企业10月招聘， 那我们公司就在9月开始，同行9月开始校园招聘，那我们公司就再提前一学期。这是很常见的一种校园招聘时间安排，核心是赶在同行和竞争公司的前面吸引到优秀的毕业生。但事实上有个客观问题我们一直在回避：就是毕业生选择雇主的因素里面，来的时间是不是更早从来都不是决定因素，或者压根就不是个影响因素。况且在正式毕业日来临之前，这些毕业生是不能离开学校的，这里面的时间成本和变数都在不断的增加，很多的毁约也会接踵而来。那么，招聘时间是不是可以无限制提前？这种方法是不是带来了好的校园招聘结果？答案是不见得。

2、有公司今年将毕业生的薪资水平提升到7000元/月，那我们就跟进到8000元/月；有的公司能够帮助解决毕业生户口问题，那我们公司就推出应届生免费住宿福利。甚至有些公司为了在应届生市场能够具有竞争力而大幅跟进和提升薪资水平，对标行业顶级公司，客观上的情况是同样院校的学弟学妹入职后发现薪资已经超过了前几年进公司的同门师哥师姐的工资了。这就在企业内形成了薪酬水平的不平衡，薪酬管理的平衡就被打破了。我们准备好这种薪酬公平性和支付能力平衡性的打破而带来的负面影响了吗？

3、你承诺3年变中层，我就承诺2年升经理，问题是如果一家企业不是处在爆发式增长中，那么在短时间内是很难提供这么多的管理岗位的，那么这些人才和岗位从哪里来？显然这就成了管理者自己给自己挖了一个大坑；

4、你来总监、我就来CEO，总之来招聘的队伍里NB领导一大堆，保证让学生们见到活的公司核心高管。但是我们是否考虑过这些核心高管来校园招聘的机会成本和投入产出性价比？一个周期的校园招聘，这些核心管理团队所付出的直接成本和机会成本也许远远大过招聘所获得的结果。

以上这些方式都没错，但却没有深入到校园招聘能够成功的核心层面。所以我们通常会用一句话来形容这些只做了外在的“术”，而忽略了了核心的“道”的行为称作：老思维解决不了新问题。

那么，什么样的校园招聘才能算作是“靠谱”的校招？让我们看一下某公司的情景再现，从一个简单的会谈来剖析校园招聘的成功因素。

公司背景：某上市公司，具有20年校园招聘和管培生培养传统

地点：总裁办公室

会议主题：讨论今年的校园招聘工作

参与人员：CEO  COO CHO

CEO：今年我们还是会开展校园招聘工作，想在应届生里面选一些具备发展和培养潜力的好苗子，以后会在运营体系里面发展，培养几年后能成才，在一个区域里面可以独当一面，想听听你们的建议。

COO：我觉得今年可以更精细化的做校园招聘，把人数控制在5人左右，因为要在运营体系作培养和发展，我会直接带他们，争取两年时间培养起来。

CHO：定位运营，目标高潜力人才，选最优秀的这部分潜力人才。先期我会带领团队把咱们公司高潜人才的胜任模型确定好，这期间需要运营部门做一部分配合工作。先把标准定了，按照我们公司定位的高潜人才去高校里面筛选和挖掘，未来预期效果会更好些。

另外，今年几家知名企业都提高了应届生薪资待遇标准，所以人力这边会内部讨论拿出针对性的雇主品牌宣传策略和内容，还是要做好高潜人才的吸引工作。

COO：我也看到说今年几家知名公司全都把应届生的薪酬水平提高了一大截，估计工作两三年的老员工都没新人工资高了。那我们怎么办？要不要跟进提高？

CHO：我是不建议马上跟进，因为首先对方是互联网公司，我们是传统企业，在行业上会有差异；再有就是如果将今年的应届生薪酬大幅度提升，在公司内部很难做到薪酬公平性的平衡，先不要过快的跟进，先了解下市场反映情况和行业水平再做具体的决定。

但我们在应届生待遇方面还是要看多少的标准是个合理线？因为毕竟我们和其他公司都面临同样的应届生人才市场，都面对这同样的优秀毕业生群体。虽然行业会有不同，但抢人的对象其实是一个群体，等于在一个池子里捞鱼。

所以我建议先完善用人的主线：明确出来选拔的优秀模型，再在这个模型的基础上选人，至少选人的投入产出比会更好。主线之外，就是薪酬待遇和雇主品牌的宣传，这是两个翅膀，可以达到事半功倍的效果。我的思路是这样的……

其余会议内容略……

从上面一个我们在工作中经常遇见的管理情境可以看出校园招聘的一些工作思路和企业经常会遇到的一些困惑。

首先从上面的情景中我们会发现，公司对校园招聘是有明确的要求和目标的，那就是要找到未来能够在营运体系成才的高潜力优秀应届生。这事关选人的标准，有了标准才能为接下来的工作校正行为和指明方向。

其次，有了目标之后就要有技术和工具来实现目标。比如上面的这家公司希望从校园招聘的活动中找到有潜力（领导力潜力+专业成就潜力）、优秀（目前的各项能力素质处于优秀水平）的应届毕业生，那么为了达成目标，人力资源工作者就需要在目标实现的过程中注入关键技术和工具来作为完成目标的保障。情境中的这家公司人力资源部采取的是测评的方式和技术来进行标准的制定和人员的筛选。这样的选择有利于效率的提升和操作准确性的提升，是一个高性价比的选择。平时我们也可以利用测评技术的原理或者访谈、问卷调查、档案归纳等方式来开展建模/建立标准的工作。

再次，有了标准可以保障目标不会跑偏后，这家公司采取了两个让目标事半功倍的措施：薪酬福利+雇主品牌宣传。这两个措施是在招聘工作的躯体（标准模型）建立之后的两个腾飞的翅膀。没有躯体光有两个翅膀是无法起飞的，但是确立和明确了招聘工作的躯体（主要部分），那么这两个翅膀就可以起到事半功倍的作用，就是工作的推进器和加速器。

校园招聘关键词二：校招的正确打开方式——思路对了结果才对

如何胜出？思路对了，路才能走对，行为才能对，才会有好的结果。

一个成功的校园招聘应该有的思路：

1、先做组织定位。所谓组织定位就是先了解目前公司所处行业的发展状况，这个行业到底是处在发展期、成熟期？还是处在变革转型期？不同时期我们要采取不同的招聘策略和薪酬策略。具体来讲做两方面的事情：

一是看组织市场环境的情况，市场是多变的还是稳定的？市场环境是复杂的还是简单的？根据这种市场环境的变化和复杂程度，来确定组织设置的一些特点，进而对于企业未来（招聘应届生本质上就是招聘未来需要的人）所需要的人员会有一个基本的轮廓。

二是根据企业所处行业发展阶段来判断使用何种薪酬政策更合理，进而确定应届生招聘的薪资等级和标准。

因为在公司不同的发展阶段，面临着不同的市场环境和经营关注点，不同的经营关注点是要采取不同的人才策略，而人才策略就是关系到人员定位、薪资组合最关键的因素。

所以，要想做好校园招聘，仅仅停留在操作层面是不够的，必须加上一个重要的前提，就是“组织定位”。这种定位不需要十分具体化的用大量的详尽的数据来呈现出来，因为一是操作性价比的问题，再有就是即使有详尽数据也不见得准确。组织定位更多是定性的工作，看趋势、看定位即可。

2、定位自身的需求：你是招管培生还是只是找应届生？实际上真正的管培生和应届生是两个不同的概念，当然多年来已经被各种混淆了。管培生本质上是要培养出未来的管理人员和专业骨干的，这个目标就决定了招聘的行为、目的和面对的人群。应届生属于正常的新陈代谢、新鲜血液的补充，所以面对的人群、招聘的标准和采取的行为、招聘工具都会区别于管培生。总的说，就是管培生对候选人的要求更高，聚焦于能力素质和未来发展的潜力，数量在精不在多；应届生则会在数量上更多、标准上不会过分追求能力素质和潜力的TOP程度，而是符合企业目前岗位现阶段要求即可，不过分追求发展潜力，而是更看重适度即可。所以单位人员的招聘成本上会更低，工具的要求和使用也区别于管培生，参与的人员、去的高校都会不同。所以，校园招聘首先我们需要定下来自身需求，这样才能不至于盲从，能够根据自身的需要来定高校、定工具、定行动计划和步骤等等，有了这样基础的底层的准备，才能保障招聘行为结束后的好的结果。那么在整个的定位、定需求的过程中，我们如果有条件的话，最好能同时做出明确的能力素质模型，有了可参照的具体的标准，操作起来会有章可循、结果更具有靶向性。

校园招聘关键词三： 让自己的公司变得更加靠谱

为什么要做一个靠谱的公司？因为优秀毕业生只选靠谱的公司。我们从客户思维这个方向来思考如何吸引优秀人才这件事，因为我们需要明确一个前提：优秀的人的判断力相对也是优秀的，他们选择一家公司的基本前提就是你的公司是一家“靠谱”的公司。所谓的”靠谱“是指的什么？主要从三方面来看。

1、公司能够表现出来一种做事业的追求、情怀和担当。如果一家公司的人能够表现出一种有追求、有情怀和担当，那么这家公司给人的感觉就是一家我们常说的”靠谱“的公司。作为这家公司的雇主品牌的最重要的展示人员——HR，做事有追求、有情怀、有激情就是最好的传递出公司是不是能够对优秀候选人足够吸引力的第一个重要的因素。一家公司是不是有吸引力，能不能吸引到真正优秀的人才，实际上从候选人第一次接触公司就基本上确定了的，而第一次这种公司与候选人的接触中，往往都是由HR工作人员完成的；

2、强调结果导向的组织文化。体现出了一分耕耘一分收获、体现出工作结果与个人回报的相关性和公平性。当然，公司需要对员工进行关爱，但关爱和结果导向的顺序一定要理顺，结果为主、关爱为辅，而不能是关爱为主、结果为辅。因为关爱一定是倾向于创造出优秀结果的人，而不是不分对象的绝对关爱。这里有一个真是的例子：一家日资企业的女员工主张说应该女员工产假3年，然后管理人员回来后要官复原职。这就是不公平的企业文化，因为如果你是一名高管，你休假三年中，其他顶替你工作的人做的很好，等你三年后回来，你要让这名做到很好的员工离开现有岗位来把位置让给你，才是真正的不公平，这不叫公平，这应该叫耍流氓。所以表面上这是一家福利很好、很关爱员工的公司，但实际上是一个不公平、只知道论资排辈的公司。这对职场中优秀的新人是不会有很强吸引力的，你能吸引的都是次优的人，或者说指望着不劳而获的人；

3、有明确的可落地的培养目标和计划。有成功案例、有培养流程、有时间节点。尽管你有情怀、有担当，并且企业文化也是奖罚分明、按劳分配，但如果公司没有一个具体的培养计划、没有成功案例，依然不能对优秀的候选人产生足够的吸引力，或者说依然不够让你的客户方觉得你是“靠谱”的公司。

我们过往的操作经验表明，一个具有具体的培养计划、具体的成功培养案例的宣讲，将会更好的吸引优秀的候选人。

校园招聘关键词四：校招实操的23个步骤

校园招聘关键词五：好的校招是怎么做的？大神推荐套路

1、利用测评工具做出胜任力模型➕对学生进行潜能评估；

2、对校园数据进行统计分析；

3、对宣传周期和方式进行统计分析；

4、对竞争对手的宣讲时间进行分析，避其锋芒，趁虚而入；

5、流程和套路如何设置？前期宣传、宣讲、笔试、测评、无领导小组、一面、专业二面、发录用通知、入职各项事宜答疑；

6、原则：所有操作流程和文档都要做到（或尽量做到）专业化和标准化。

校园招聘关键词六：不可忽视的细节

提升应聘者的体验：

1、流程顺畅而严肃；

2、过程的标准化、公平，会让参与的候选人认为结果也会是公平的；

3、工具权威可信。

以上是我们在校招实践中总结的一些关键点，希望能够对你的工作有所参考和帮助。

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